Как вспышка Corona (Covid-19) становится мощным катализатором преобразующего лидерства

© Кристоф фон Тоггенбург - vontoggenburg.com

Почему лидеры должны забыть больше всего, что они знали о лидерстве

Кристоф фон Тоггенбург, генеральный директор World Vision Switzerland

Месяц назад, когда Covid-19 (Corona) все еще воздействовал на страны на Дальнем Востоке, жизнь и бизнес здесь, в Европе, продолжались как обычно. Некоторое время это выглядело так, как будто оно содержалось локально.

Глубоко обеспокоенные распространением и следуя за нашими коллегами на местах, мы нажали кнопку аварийной ситуации. Как организация, мы поняли, что у нас было мало времени, чтобы подготовиться к потенциальной предстоящей вспышке в Европе. А потом внезапно произошло цунами. За одной волной последовали многие.

Проработав десятилетие в конфликтах по всему миру, я знал, что любой кризис требует решительных действий и ясности. Лидерство в экстраординарные времена требует борьбы с высоким уровнем неопределенности. Covid-19 - это «враг», который невидим и не знает границ. Даже самые наивные лидеры должны были понять, что любой день, пропущенный в ответах и ​​подготовке, был днем, когда жизнь подвергалась риску. Указывать пальцами на козлов отпущения не помогает в таких ситуациях.

На этот раз моя родная страна Швейцария сильно пострадала. Как страна, мы хорошо подготовлены, но со времен Второй мировой войны не пережили национальный кризис. По данным ВОЗ, Швейцария является одной из наиболее пострадавших стран в Европе. Хотя ситуация и непростая, я также благодарен за то, что у меня есть «роскошь» возможности доступа к одной из лучших систем здравоохранения в мире. Другим не так повезло. Подумайте о беженцах в тесных лагерях или о бесчисленных людях, которые даже не имели бы доступа к медицинским учреждениям. Можете себе представить, что для них значит вспышка?

И что это значит для лидеров по всему миру? Что значит вести в такие сложные времена? Где я должен установить приоритеты и что я должен прекратить делать?

Вот некоторые из них:

Забудь все, что ты знал о лидерстве

Лидерство в непредсказуемом кризисе другое. Это не финансовый спад, сокращение экономики, а глобальный кризис здравоохранения. Такой кризис требует, чтобы лидеры вели совершенно другое, чем то, к чему они привыкли. Неожиданно каждое решение может иметь последствия не только для бизнеса или организации, но и для здоровья работников и общества в целом. Ставки выше и гораздо более эффективны.

В исследовании, опубликованном в «Управление организацией группы» в 2016 году, было проанализировано лидерство организаций, переживших кризис: «Даже когда на карту поставили жизни, лучшие лидеры смогли помочь сотрудникам испытать положительные эмоции, что было ключом к поддержанию умственных способностей сотрудников. Чем более гибкими были сотрудники, тем более устойчивой была организация в целом ».

Это означает, что некоторые решения могут быть приняты быстрее. Например, вы думали, что каждый раз, когда сотруднику приходится переходить на работу и с работы, он или она подвергаются потенциальной опасности и представляют потенциальную угрозу для команды и / или других пассажиров?

Поэтому ведущие в кризисе разные. Будьте готовы учиться со скоростью света и забыть большую часть того, что вы знаете о лидерстве.

Быть командиром

Антикризисное управление не является демократическим процессом, но должно основываться на обоснованных решениях. Там должен быть один лидер. Но это не значит, что лидер должен принимать решения в одиночку. Ключ заключается в том, чтобы работать с командой консультантов, состоящей из экспертов, старшего руководства и сотрудников из разных подразделений организации. Это позволяет широкое представительство. Это помогает руководству понять проблемы сотрудников. Уинстон Черчилль был мастером по подведению итогов испытаний, но в то же время предлагал ответ. Как он классно сказал, вступая в должность в 1940 году: «Вы спрашиваете, какова наша цель? Я могу ответить одним словом. Это победа; победа любой ценой; победа, несмотря на весь ужас; Победа, какой бы долгой и трудной она ни была, без победы нет выживания ».

Поэтому будьте готовы принимать решения и поддерживать их. Никогда не забывайте быстро исправлять и окружать себя прагматичными и полезными экспертными голосами.

Лидеры едят в прошлом

Симон Симек, как известно, установил условия своей книги «Лидеры едят в последнюю очередь». Этот кризис так ясно показывает, что лидерство должно быть подчеркнуто ясностью, целью и интересами команды, организации и общества в целом. Лидер должен оставаться на палубе в штормовые времена, успокаивая команды и клиентов. Это не всегда легко, особенно в такие непредсказуемые времена, как этот.

Вот что такое смиренное руководство слуг. Лидеры заботятся, слушают и действуют в интересах других. Даже если корабль тонет, лидер покидает корабль только после того, как последний человек был эвакуирован.

Поэтому прежде чем думать о себе, подумайте о команде, организации и ее целях.

Поблагодарить

Большую часть времени команды, которые реагируют на кризис, должны работать за пределами своих возможностей. Мы испытали это в последние недели. Это означает, что лидер должен быть там, слушать и, прежде всего, выражать благодарность. Для сотрудников нет ничего более мотивирующего, чем чувствовать, что они всего лишь роботы, а не люди. Нечто замечательное произошло в Мадриде (Испания) 14 марта 2020 года: в 10 часов вечера люди по всему городу стояли на балконах и аплодировали работникам здравоохранения, которые занимались кризисом в Короне. Прекрасное проявление благодарности.

Поэтому, спасибо большое, спасибо большое, спасибо всем.

сообщаться

Понятно, что большинство сотрудников глубоко напуганы происходящим. Их зависимость от руководства делает их уязвимыми, и поэтому ясность и прозрачность являются ключевыми в такие времена. Это не значит, что лидеры не боятся. Может быть, они огорчены, но их роль заключается в том, чтобы передать позитивность и уверенность. Информация - якорь, за который держатся люди. Но это должно быть кратко, прагматично, ясно и понятно.

Поэтому регулярно информируйте и держите всех в курсе.

Предсказать и План

Главное, чтобы лидер и его команда всегда были на шаг впереди ситуации. Например, с Covid-19 меры, введенные различными властями, означают, что решения могут быть изменены в одно мгновение. Поэтому подготовка к различным сценариям является ключевой. Например, движение будет ограничено завтра? Сможет ли вся команда погрузиться в карантин из-за того, что один из членов команды заболел Ковид-19? Во время кризиса нам, возможно, придется смириться с тем, что все, что мы узнали вчера, может устареть завтра. Ловкость является одним из ключевых навыков, необходимых в этих ситуациях.

Поэтому создайте и подготовьте различные сценарии и подготовьте план для каждого из них. Например, мы подготовили 4 сценария от легкого до экстремального.

Страх - плохой советник

Не оставляйте места для страха или паники. Страх никогда не бывает хорошим советчиком. Это мешает нам думать ясно и действовать прагматично. «С эволюционной точки зрения, эмоция страха защищала людей от хищников и других угроз выживанию вида. Поэтому неудивительно, что определенные опасности вызывают эту эмоцию, поскольку страх помогает защитить вас и поэтому адаптивен, функционален и необходим ». [1] Страх заставил нас переключиться на сценарий« бей и беги ». Это могло бы помочь выжить в условиях дикой природы, но может привести к принятию плохих и поспешных решений в подобном кризисе. Страх может легко действовать как вирус и заразить всю команду. В исследовании риска участники, которые были напуганы, последовательно делали суждения и выборы, которые были относительно пессимистичными и усиливали их восприятие риска в данной ситуации, в отличие от счастливых или злых участников, которые с большей вероятностью игнорировали риск, делая относительно оптимистичные суждения и выборы (Lerner and Keltner, 2001).

Поэтому лидер должен использовать спокойный, четкий и позитивный подход. В случае сомнений делегируйте решение или создайте систему сдержек и противовесов, которая поможет снизить риск поспешных решений, принимаемых в ситуациях, вызванных страхом.

Нарушать и учиться быстро

Когда несколько недель назад мы начали подготовку к чрезвычайным ситуациям, мы поняли, сколько проблем нам пришлось преодолеть, чтобы быть готовыми вовремя. Нам нужно было изменить не только технические параметры нашей работы (ИТ-системы, рабочие процессы, процессы и т. Д.), Но и более всего изменить мышление людей, что повлияло на культуру организации. Хотя сдвиг все еще продолжается, нам удалось разобраться с технической стороной. Кроме того, мы помогли команде с инструкциями, ссылками и обучением, чтобы понять использование новых инструментов для совместной работы. Нам пришлось быстро прервать работу и научиться устранять множество недостатков в процессе. Изменение способа работы помогло команде взглянуть по-разному практически на каждый процесс.

Поэтому не бойтесь нарушать и воспринимать этот вызов как шанс для обновления.

Вы не одиноки, но связаны

В мире, который придает большое значение человеку и нашей личной жизни, мы внезапно сталкиваемся с ситуацией, которую мы не видели со времен Второй мировой войны. Наши дедушка и бабушка выросли в мире, где все должны были помогать друг другу преодолевать трудности войны и не только. В мире, движимом ВВП и индивидуальными экономическими возможностями, мы утратили значительную часть этого общего чувства. Но здесь наступает кризис, который затрагивает каждого человека и требует общего ответа. Вирус не знает границ, расы или финансового состояния. Он только ищет хостов, независимо от того, откуда они и сколько у них есть. Вот почему, несмотря на необходимость социального дистанцирования, лидеры и их команды должны работать вместе. Сотрудничество и забота - новые нормы. Это также начинается с обмена передовым опытом, поддержки друг друга и соблюдения правил. Например, мы поняли, что социальное дистанцирование не означает, что мы все работаем в бункерах или ограничены нашими домами. Благодаря множеству инструментов, которые существуют сегодня, мы можем сотрудничать удаленно, не избегая полной изоляции.

Представьте, как 11 сентября 2004 года или цунами 2004 года объединили людей со всего мира и вызвали глобальную солидарность. Я искренне надеюсь, что это еще один шанс стать лидерами во благо. Это новая эра сочувствия, действия и видения.

Независимо от того, где мы находимся в иерархии организации, руководство не знает названий. Мы все лидеры, а лидеры не рождаются, они возникают в ситуациях, когда они должны быть.

Но каждый из нас должен воспользоваться этим шансом и ответственностью. Руководить другими означает, прежде всего, руководить собой.

[1] https://www.psychologytoday.com/us/blog/intense-emotions-and-strong-feelings/201112/the-complexity-fear